全力投入

整合两家公司仍然是并购交易中最困难的方面之一. 超过70%的合并后整合未能实现计划中的协同效应和价值. 为什么? 因为买家往往低估了他们真正合并两家公司所需要的努力，也没有花足够的时间来规划整合. 因此，两家公司从未完全合并.

成功完成合并后的整合过程, 买家需要在尽职调查阶段启动规划流程——在交易完成之前.

在交易前的协同规划和实际的第一天执行之间通常存在重叠, 使管理层和员工在支持价值创造战略的第一天之前就准备好执行势在必行.

买家必须考虑在收购前后他们需要做些什么来做好准备. 在构建时间轴时, 管理层必须考虑第一天的计划和里程碑, 业务连续性, 快赢了, 百日计划和长期举措.

业务连续性和降低风险是整合过程初始阶段极其重要的部分，应优先加以解决. 业主必须在第一天就调查可能影响与客户交易的任何财务变化. 同样重要的是，业主要确保监管部门的批准到位, 基本的IT系统和基础设施将按预期运行, 关键的财务报告要求可以得到满足. 

第一天的必要准备

在第一天，管理层应该有一个集成的治理结构和工作流程. 这种结构应该包括一个指导委员会来监督方向, 和集成管理办公室，以推动交付和工作流程的领导，并赞助所有主要部门的执行.

公司还必须做好在第一天就无缝交付给客户的准备. 合并后公司的计划必须清楚地传达给所有员工, 在平台和附加组件中都有. 为了让员工完全执行计划，他们必须理解计划. 客户和vwin娱乐场官方也不应该被排除在沟通循环之外. 在内部和外部传递明确的信息，允许管理层降低操作和流程风险. 然而，这需要深思熟虑的计划. 许多合并后的公司失去了价值创造，因为他们低估了与各方有效沟通所需的时间.

关键的前100天

毫无疑问，为第一天做计划是很耗时的. 然而，管理层不能止步于此. 在第一天之前，还必须为前100天制定一个全面的计划. 前100天至关重要，因为它们将决定这笔交易是否真的能像买家预期的那样带来价值. 头100天的目标应该是短期的、可实现的目标. 100天计划, 管理层应该进行最初的功能集成研讨会，并制定一份计划清单，这些计划将在大约一到三个月内完成.

前100天也很关键，因为这是管理层最有可能实现变革的时候. 在这段时间里，员工们期待着变化. 在最初100天内所做的更改比之后所做的更改更有可能持续下去, 当人们普遍看到“一切如常”的态度回归时.

在前100天, 管理层应确认合并后公司的长期整合计划, 包括需要完成的过程和技术工作. 在集成的早期阶段, 许多不同的因素都应该仔细管理，比如外部和内部沟通, 变更管理, 法律和监管问题, 以及成本和财务分析.

不应将最初的100天和快速的胜利与长期的整合计划和转型变革混为一谈.

在前100天, 目标是执行满足关键业务需求的项目，并从合并后的公司获得快速的协同效应.

在此期间, 部门可以发展他们未来的运营模式，并开始向组合状态过渡.

持久的价值创造

长期优化计划被放置到位，以获得管理层期望实现的全部协同作用和价值. 从头到尾与强大的集成管理办公室合作，将有助于帮助买家满足他们长期优化的反对意见.

集成管理办公室提供流程, 组织必要的活动以获取交易价值并实现优化的未来状态所需的工具和vwin娱乐场官方. 买方和合并实体的高层领导应该从一开始就建立一个整合的愿景. 如果没有良好协调的努力来推动这一愿景进入由各个部门执行的项目, 这是永远无法实现的. 有些项目可能需要两三年的时间. 这些项目需要额外的关注，以确保它们与增加EBITA的价值主张保持一致, 降低风险或保持合规——这应该转化为企业价值的增加和成功的流动性事件.

从一开始就有一个管理良好的合并后集成工作意味着“为成功做好计划”.”